12 月 31 日这一天，人行清算系统将会进行两次清算操作。其中，第一次清算的时间节点是下午 5 点之前，而第二次清算则会在晚上 9 点之前完成。
为了确保清算工作的顺利进行，支行的各个股室需要在下午 5 点之前，将基层网点上报的数据进行汇总整理。然后，他们要及时地向行领导汇报这些数据的情况。
如果在汇总过程中发现数据与年末控制数存在差距，那么相关股室就需要迅速采取措施，想办法妥善处理这个问题，以保证清算工作的准确性和完整性。
当晚上 9 点到来时，基层网点会再次上报数据给支行各股室。各股室在完成汇总之后，需要再次向行领导汇报工作进度，让领导了解整个清算工作的进展情况。
然而幸运的是，在决算前的工作中，各个股室都表现得非常出色，准备工作做得相当扎实。通过最终的汇总数据统计，可以看到新洲支行已经全面完成了上级行下达的各项计划的控制数。
1994 年对于邾洲支行来说，无疑是一个辉煌的年份。这一年，该行成功地完成了市分行交给他们的任务，而且成绩斐然。全行上下都洋溢着喜悦的笑容，大家都为这一成就感到自豪。
为了庆祝这一重要时刻，支行食堂特意准备了丰盛的酒菜。支行机关全体员工欢聚一堂，共同享受这顿丰盛的晚宴。在这个欢乐的氛围中，人们不仅可以品尝到美味佳肴，还能感受到同事之间的深厚情谊。
晚宴上，各个股室的员工们纷纷展示出自己的酒量，一场激烈的“酒战”就此展开。行领导们也不再含蓄，他们相互敬酒，你来我往，气氛热烈非凡。这场宴会一直持续到晚上 12 点才结束，大家都沉浸在欢乐和满足之中。
1995 年 1 月 5 日，邾洲农行迎来了一场重要的改革——机关股室改革。这是根据 W 市农行的要求而进行的一项重大举措，旨在优化支行的组织架构和业务流程，提高工作效率和服务质量。
在这次改革中，支行的股室进行了大规模的调整和合并。原来的存款股、计划股和信贷股被合并成为一个新的业务股，以整合资源，加强业务协同。同时，会计股和人事股得以保留，继续履行其原有的职能。此外，办公室也被保留下来，作为支行的综合管理部门。
除了股室的合并，新成立的支行后勤服务中心成为了改革的一大亮点。该中心不仅负责管理食堂和支行招待所的接待工作，还将会计股原所属的金库管理和现金押运业务纳入其管理范围。这一举措使得后勤服务更加专业化和集中化，有助于提高支行的运营效率和安全性。
随着改革的推进，我们存款股也面临着解散的命运。人员进行了分流，蔡股长被任命为后勤服务中心的总经理，负责全面管理后勤服务中心的工作。而老陈副股长由于年龄到点，选择了退休，结束了他在农行的职业生涯。至于我，也随着业务的调整，并入了新成立的业务股，开始了新的工作篇章。
并入后的业务股人员数量有了显着的增长，规模大幅扩大。它一跃成为支行内第二大的综合股室，这一变化无疑给股室的管理和运作带来了新的挑战和机遇。
在当时，业务股仅有一正一副两位股长，人员结构相对简单。原信贷股的配置则更为丰富，设有一正两副的领导架构。然而，随着时间的推移，情况发生了一些变化。
信贷股的一把手袁股长因年龄到点而退休，这为股室的领导岗位带来了新的调整。谢副股长凭借其出色的工作表现和能力，得到了晋升的机会，被提拔为业务股的股长，负责全面工作。同时，原信贷股的另一名罗副股长则继续留任，分管农发行分设后的业务。
值得一提的是，1994年11月中国农业发展银行总行在北京挂牌成立，这一事件标志着农行与农发行完成了机构分设。计划股的汪股长也迎来了职业生涯的新起点，他被提拔为支行副行长，为支行的发展注入了新的活力。
合并后的业务股共有10名员工，他们各司其职，共同推动股室的各项工作。其中，谢股长全面负责业务股的工作，展现出卓越的领导才能和管理能力。在具体业务方面，有3人专门负责农发行分设后的政策性业务（包括罗副股长在内），他们对相关政策和业务有着深入的了解和丰富的经验；另外3人专注于信贷业务，确保信贷工作的顺利进行；2人负责存款业务，努力拓展业务渠道，增加存款规模；还有1人负责计划业务，为股室的整体运作提供有力的支持和保障。
业务股成立后，谢股长在股室召开了一次全体业务股人员会议，确立了全体人员分工。
一是根据支行安排成立不良贷款清收办公室，办公室设在支行业务股，办公室主任由专管信贷业务的王华兼任。
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