经营企业就是经营人。
唐之信深知人对企业的重要性。据实而论，润禾员工早已习惯了“终身制”的薪酬制度，在日薄西山的败局上依然如此。
收购后，唐之信团队所面临的第一个问题就是员工薪酬制度。
连日以来，唐之信走访了集团最基层的员工，最后得出结论，薪酬制度可以进行折中的变更。然后，他又找王东阳去商量，王东阳也有此感。
最后，两人一致决定，在保留原有的薪酬制度的基础上。导入优胜劣汰的考核机制，放开晋升通道，资历和能力之间，能力有先。
再之后，他们又征求詹丽娟、刘淳的意见，詹丽娟表示同意，刘淳则建议，先处理员工的裁汰问题，最后再定薪酬。
据刘淳了解，在“终生制”的薪酬制度下，润禾集团机构臃肿，人脉关系盘根错节。简化组织结构是当前首要之事。
王东阳则反驳，刚接手团队，对各种人脉关系没有摸清之前，先不要大动干戈。刘淳也反驳，等诱人的薪酬制度制定出来，再简化组织会更难。现在简化组织结构正是机会。
唐之信问：“现在战略是清晰的，如果我们着手简化组织结构，需要裁员多少？”
刘淳说：“百分之四十左右。”
唐之信惊讶：“百分之四十？”
刘淳点了点头，说：“是的。根据我的调研，发现一个职位竟然有两到三个人同时占有，人浮于事。另外，亲戚带亲戚，企业内部盛行圈子文化。有些时候，部门经理还不如一个老员工，原因就在于这个老员工在亲戚里辈分儿高。七算八算下来，真正能用的员工不到一半。看来这润禾集团亏损是有原因的啊。”
唐之信说：“那员工福利怎么样？”
刘淳翻了翻手上的资料，说：“薪酬倒是不错，处于半吃大锅饭的那种。表面上有绩效考核，实际上绩效考核所得到的工资，还没有工资一半高。考核走的是形式。”
唐之信说：“那也就是说。如果要改革，必须先打破这种利益均衡，重现建立一套利益机制？”
刘淳回答：“是的，如果现在不改革，企业那些臃员所带来的的成本，就能把企业拖死。之前，润禾集团成本高于不下原因之一就是因为这个。”
唐之信说：“还有什么原因？”
刘淳说：“营销渠道的问题。润禾集团手里有几个品牌，巅峰时期，他们对于下游的经销商和终端店的条件很苛刻。现在的经销商和终端店一般不怎么经营他们的服装。组织结构简化和构建营销体系是目前的关键。我想先从结构简化入手。”
唐之信问：“有什么方案吗？”
刘淳拿出一份资料，说：“昨天晚上连夜起草的。主要有四点，第一，总部承担信息和资源的功能，按照不同服装品类划分为单独核算的事业部，自负盈亏。第二，原有设计团队、产品经理与事业部无缝对接。第三，每个地区都开设分支分支公司，分支公司管理当地直营店和加盟店，直营和加盟比例是15:5。当地直营店和加盟店由分支公司和事业部双重管理。分支公司负责管理日常运营，事业部考核服装品类销售业绩。第四，从原材料开始，沿着供应链、产品链和营销链，设置部门，配置人员。”
唐之信问：“这种情况下，裁员多少？”
刘淳说：“还是百分之四十。按目前的编制，一万四千人应该足够用。”
唐之信身体往前倾了倾又问：“有没有其他办法，少裁点儿员？”
刘淳犹豫了一下，说：“少裁多少？”
唐之信说：“如果可能，一个也不裁，并且让他们收入增加。”
刘淳眉头紧皱，过了一会儿，他说：“不裁员倒是办法，不过。。。。。。”
唐之信问：“不过什么？”
刘淳说：“风险大点儿？把外包业务转给咱们自己做，现在外包的业务是包装袋、包装箱和服装logo标识。如果把这三样儿收回来，可以做到不裁员。不过，这三家都是润禾集团的老供应商，说实话，他们都是这个行业的翘楚，如果咱们现在收回来，我担心咱们会做的不如他们。因为裁掉的这些员工，年龄偏大一点儿，体力和精力都跟不上。除了这三个地方，其他的地方都是一个萝卜一个坑。”
唐之信问王东阳。
王东阳同意刘淳的看法：“收回来肯定不可取，毕竟工作要交给擅长的人做。那我们有没有可能扩大生产，来消化这些可能裁掉的员工。”
刘淳说：“除非再建一个厂，一个厂建厂成本就是十几个亿。对咱们现在来说，这样的投入确实不怎么值得。如果硬要投入，只有等营销这边儿有起色之后，才可以。”
唐之信站起了，走到窗前，定定的望着窗外的来来回回下班的员工，内心一阵惶然，瞬间又是一阵怜悯。他望着楼下一个穿工作服的四十多岁工人，想到了一幅画面：这个人是一家之主，儿子要上大学，他拿着工资叫个儿子，告诉儿子好好上学，毕业后也进入到一个大公司里，可能，可能是润禾。或者，他不知道，他是不是也在裁员之列，或许在，或许不在。
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