“这个事情嘛我们也考虑过了，这也是每个产品在换代理商时所需要付出的代价。我们也想出了一个办法，那就是委托第三方直接从原代理商手中，把他的库存产品全部买过来，这样也就解决了我们的后顾之忧，也就不会对你的市场形成冲击，更加不会造成对你的损失。这个条款我们会在合同副本上面加以说明，并且也会注明相应的违约责任。请问谢先生，你还有其他的问题吗？”彭达列解释过后，又礼貌性的问了一句。
“问题嘛肯定是还有，而且是最为关键的问题，那就是你们在招这个代理商时，给出的代理年限为两年，我认为这个年限设定是很不合理的。为什么不合理呢？我给你说一说。其一就是当一个新的代理商在接下这个市场后，起码得有一个熟悉的过程，对于原来的一些经销商肯定是要经过大刀阔斧的整改，这个需要时间，在短期内也会对市场形成冲击，对商品的销售量会造成一定的损失。第二个就是代理商的年限太短，会对我们代理商形成一个很大的精神压力，那就是担心在两年之后这个代理权会被贵公司收回，那样我们这些代理商就不敢发力，也不想发力去做市场，认为如果自己投资太多的精力在里面，就有可能是在为别人做嫁衣，我认为这是贵公司目前在中国销售业绩不是很好的一个主要原因。你肯定会说，如果我们的销售业绩做得不错的话，贵公司是不会收回代理权的。那站在我们这一方却不会那么样想，因为这只是在贵公司领导层心里想的事情，而不是体现在合同书上面，就算是总经理亲口答应的事情，也有可能受贵公司的人员调动升迁等影响而作不了数。如果把代理权限适当的延长的话，那情形就会完全不一样，我们代理商也就会放心大胆的去投入，会想尽千方百计的去开拓市场，会把这当成自己的一个事业去打拼。我这么说，不知道你会不会认同我这个分析？”我不急不缓的说着，每次都是等黄晓然翻译了一句我再接着说下一句。
彭达列在听完我说完后，定定的看着我，稍倾才很认真的回道：“谢谢你！谢谢你给了我这么一个忠告！说真的这么多年来都一直没有人向我反应过这个问题，我们自己也没有站在对方的角度去考虑这件事。你刚才这么一分析，我想了想也是很认同的，当每一个代理商在没有得到明确的市场保证的话，那他们就只会考虑短期利益，也就不会和我们公司形成合力，也不会去大力开拓市场了。我听手下人汇报说，谢先生是一个很优秀的企业家，手下的公司很多，涉及到吃、喝、住、玩等很多领域，今日听谢先生这么一说，真是让我很受益的，这也增加了我们公司与谢先生合作的信心，不知道谢先生认为把代理权限设为多长时间为好呢？”
我听着这洋鬼子的奉承话，心里也不把他当一回事，而是对他伸出五个手指头说：“五年，代理权限不能低于五年，只有达到五年，才能让代理商有一个长期的、远景的投资规划，也才有可能充分的挖掘出代理商的潜力和代理商的投资欲望。”
“谢先生，五年的代理权限在我们公司来说，还真的是从没有过。这样吧，这个事情我现在也不能给你一个明确的答案，我还得和公司的管理层开会讨论，然后向董事长汇报批准才行，毕竟中国那个市场那么大，我们现在也是很慎重的。这样吧，我等下就这个问题马上召集公司相关人员讨论，然后再向董事长汇报，目前我们董事长不在公司，我再请问一句，谢先生还有其他的要求吗？”彭达列听黄晓然翻译完，定定的看着我，等着我的回复。
我对他笑了笑，然后说：“这个问题是在五年的代理商权限被定下来后的问题。贵公司的合同范本里面有一个主要的条款，那就是每年的销量必须是在上一年的销量上增长在百分之二十以上，我觉得这个条款会对代理商产生一个严重的制约。我举一例子说明一下，如果说今年完成了两个亿，那明年贵公司给代理商定的销量就是两点四个亿，那如果明年销售量达到了三个亿，那后年就是三点六个亿，如果后年达到了六个亿呢，那接着后面就是七点二个亿，这样造成后面的基数越大，公司定的销售量就会越大。但市场不可能就这么一直无限度的增长下去，如果是大力开拓市场的话，市场在短期内就会有一个很高的增长，但随之而来的是市场很快就会处于饱合状态，出现了增长乏力。但贵公司每年给的一个硬性指标，就是每年要达到增幅在百分之二十以上，这样在无形之中就会给代理商造成后期压力，为了完成贵公司设定的任务，他们可能会采取前面那两年不使大力，会让这增长率保持在公司的预定的范围之内，那样到后面的基数就不会有那么大，而代理商也会在代理权限内圆满的完全公司定下来的任务。这样一番操作下来，就会形成一个弊端，那就是代理商始终不敢全力去开拓市场，因为他们担心早期把基数做的太大了，到后期就难以完成任务了。”
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