周五上午九点，公司季度经营分析会。
这是“卷王之王”最高级别的月度会议，参会者是公司所有事业部和职能部门的总监级以上管理者。会议在顶层的“观海”会议室举行——比“观云”会议室更大，能容纳五十人，一整面墙都是落地窗，俯瞰着整座城市的天际线。
林眠作为“健康工作模式推广小组”的负责人，也受邀列席。他坐在会议桌靠后的位置，面前摆着笔记本电脑和笔记本。今天他要汇报过去一个月推广工作的进展。
会议室里已经坐了大半。张明涛坐在研发部的位置上，正和旁边的测试总监低声交谈，表情严肃。刘守义坐在财务部的位置，独自翻看报表，金丝眼镜后的眼神专注。苏早也来了，作为投行事业部业绩最突出的负责人，她坐在靠前的位置，正低头看手机。
九点整，CEO走进会议室。他今天穿了深灰色西装，没打领带，看起来比平时随意些。他直接走到主位，没有寒暄，直接开口：
“开始吧。按照议程，第一项：各事业部三季度业绩汇报。”
会议进入正轨。市场事业部、产品事业部、技术事业部、投行事业部……一个个负责人轮流上台，汇报数据，分析趋势，展望下季度。
数据有好有坏。市场部因为一个新产品的成功，业绩增长25%；产品部表现平平；技术部因为几个重点项目延期，业绩下滑；而投行事业部——
苏早上台了。
她今天穿了黑色西装套裙，头发一丝不苟地盘在脑后，妆容精致但不张扬。她走到投影幕布旁，打开PPT。第一页就是投行事业部三季度的核心数据：
营收增长：38%
利润率提升：12%
客户满意度：94%
重大项目成功率：91%
员工满意度：86%
会议室里响起一阵低低的惊叹声。
38%的增长，在整体经济放缓的大环境下，几乎是奇迹。更惊人的是，在如此高速增长的同时，利润率不降反升，员工满意度还保持在高位。
“投行事业部三季度业绩。”苏早的声音平静清晰，像在陈述一个再平常不过的事实，“增长主要来自三个新签约的跨国并购项目，以及两个存量客户的深度服务拓展。”
她切换页面，展示了具体的项目案例。每个案例都有详细的数据支撑：投入产出比、客户反馈、团队配置、时间周期……
数据详实，逻辑严密，无懈可击。
“在高速增长的同时，我们做到了三件事。”苏早看向台下，“第一，严格控制项目成本。通过精细化管理和流程优化，我们将项目平均成本降低了15%。”
她展示了一张成本结构分析图：“具体做法包括：减少不必要的出差，用远程会议替代；优化合同审批流程，将平均审批时间从7天缩短到3天；建立标准化的项目文档模板，减少重复劳动。”
“第二，提升团队效率。”苏早切换下一页，“我们推行了一系列高效工作方法，将项目平均周期缩短了20%，同时保证了质量。”
她展示了几张对比图：推行新方法前后，团队的工作时长、产出效率、错误率的对比。
“第三，也是最重要的——”苏早停顿了一下，目光扫过会议室里的每一个人，“我们大幅提升了员工满意度，从一季度的62分，提升到三季度的86分。”
她调出一张员工调研的数据分析：“满意度提升的主要原因包括：合理的工作负荷，清晰的职业发展路径，充分的授权和信任，以及——健康的工作节奏。”
会议室里的气氛微妙地变了。
很多人都听出了苏早话里的弦外之音。
“为了更直观地展示效果，”苏早继续说，“我请财务部帮忙做了一个数据分析。”
她看向刘守义。刘守义点点头，接过话头：
“根据投行事业部的数据，我们做了个简单的成本效益分析。”刘守义打开自己的电脑，投影出一张复杂的图表，“员工满意度每提升10分，人均产出效率提升18%，项目错误率下降12%，员工主动离职率下降35%。”
他推了推眼镜：“换算成财务数字——以投行事业部三百人的规模计算，员工满意度从62分提升到86分，相当于每年为公司节省至少两千万的招聘、培训和业务中断成本。这还不包括效率提升带来的直接业务增长。”
会议室里一片寂静。
数字不会说谎。两千万，这还只是一个事业部的数据。
CEO身体前倾，明显很感兴趣：“苏早，详细说说，你们具体是怎么做的？”
苏早点头：“我们参考了第三小组的工作方法论，并结合投行业务的特点，做了定制化调整。”
她开始详细讲解：
“第一，项目制工作，而非时间制。我们不再要求员工‘坐满八小时’，而是明确每个项目的产出目标和质量标准。只要完成目标，时间由员工自主安排。”
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