唐之信打断了他：“你们的家族脉络里，各个脉络的领头人都是谁？”
原木一郎想了一下，说：“确切来说，没有领头人。除了有序的论资排辈之外，没有谁能拥有像原木这样的号召力，平时看，像一盘散沙。但他们之间有各种各样的圈子，这种圈子是他们赖以生存的纽带。这些圈子的存在，导致家族的力量被很大程度上削弱。所以，我建议，咱们这次除了梳理家族脉络之外，还要打破他们这种不明不暗的圈子。”
唐之信问：“这种圈子是以什么为纽带存在的？”
原木一郎说：“五花八门儿，什么都有。之前，有一个人玩儿山地车，结果一个他身边的亲戚都玩儿山地车。不仅玩儿，还售卖。慢慢的他们私下成立了一个山地车俱乐部。每次，公司有了新的政策下来，他们就在这个山地车俱乐部里商量，那儿才是他们真正的会议室；还有一个超市，是一个支公司的营销经理、人事经理、生产经理兑钱开的，超市共两层，一层是百货，二层是茶艺室，他们没事儿就在哪儿喝茶。在开人事调动会议之前，他们先在那儿达成协议，相互通气。开会议实际就是走一个流程。”
唐之信进一步问：“这种圈子有多少？”
原木一郎说：“除了董事会和企业战略执行委员会。下边儿哪个地方都有，遍布整个润禾集团。只不过，离我们近的，胆子小一点儿，不那么明显。中基层离我们远一点儿，他们胆子就大一点儿。之前，我们从总部派人去查他们第二收入的事儿，你猜怎么着？他们上下齐心，弄得天衣无缝。结果我们什么信息都打探到。后来，这事儿就不了了之。”
王东阳感叹：“这和一个独立王国差不多啊。既然是这样，你们就没有再想办法管管这事儿？”
原木一郎笑了笑说：“当然，他们也不是全然不顾公司利益，毕竟有家族的血缘关系在。如果公司出现了危机或者有必须要执行的管理政策，他们还是能有效的执行的。只不过日常管理上，管控有些难。其实你们也知道，公司一年到头，也没有几个重大事件。”
唐之信转过头，问刘淳：“你比较有经验，像这种圈子文化，怎么能在短时间内打破？”
刘淳说：“这种圈子文化产生有一定的渊源，如果追根溯源的去查，往往要费很大精力。到时候，改革没推进，事儿也没查清楚，有可能两头都抓不着。像情况，我们一般不从圈子入手。而是从业务流程开始。”
原木一郎不解：“业务流程？”
刘淳点了点头，继续说：“咱们的部门设置依据业务流程。按照业务流程的要求，再配置人员。这样梳理，自然会裁汰下来一批人。这一批人被裁汰下来后，肯定面临着安置问题。我们再对这部分人进行各种各样的业务能力大比拼，通过大比拼，把他们安置在合适的岗位上。再就是那些业务比拼中没有通过的，把他们再安排在流水线的岗位上。这样一波一波，慢慢就会像冲牛奶一样冲散他们的圈子。”
原木一郎不同意刘淳的做法：“这种圈子都是私下的，就是把他们分开了，他们还是会聚到一块儿？”
刘淳笑了笑问：“圈子的本质是什么？”
原木一郎思考一下，回答：“是交换。”然后，恍然大悟，拍了一下脑袋，说：“对呀。打乱他们的岗位任职，就等于消除了他们的利益交换基础，这种圈子自然而然就不存在了。。。。。。那圈子的第二收入呢？有些生意，他们还是挣钱的。”
刘淳说：“那就更简单了。利益交换总大于他们一块做生意的利润，不交换，谁还能看上那点儿利益。当然，咱们不是被动的等待。对了，你们提倡加班吗？”
原木一郎有些尴尬，他深知，在东国加班是常事儿。但在R国，他们更喜欢工作和生活分开，号称工作时努力工作，生活时开心生活。并购之后，要尊重当地的文化和风俗习惯，这个无可厚非。如果强行打破这种约定俗成的习惯，可能会遭到大部分员工的反对，也会因此导致企业改革失败。他作为董事会成员兼任首席执行官，有责任提醒他们注意这种文化整合可能面临的问题。
原木一郎就把这种文化差异向与会者做了简要的介绍。
唐之信没有同意，但也没有反驳。他绕开这个话题，把注意力引向了好企业的评价标准上。他问原木：“好企业的标准是什么？”
原木一郎想了想，说：“大概是战略高瞻远瞩，组织有效率，关爱员工，还有就是社会责任。”
唐之信又进一步问：“按你的评价标准，世界上有哪家好公司是不一样的吗？”
原木说：“好的公司都是一个样儿，坏公司各有各的样儿。你是指？”
唐之信说：“并购中的文化整合到底在整合什么？我想，应该不是企业与企业的文化差异，而是‘高效率’理念对‘低效率’理念的整合。企业之所以在竞争中落败，主要原因来源于效率低下。造成效率低下的原因首先是低效率理念。业务流程梳理完成之后，会把外部市场竞争的压力引入到企业内部。这种竞争的压力会引导我们的员工进行更高效率的公司。而更高效率的工作，除了既定工作时间上的高质量的工作外，自然而然会延长工作的长度。两者加在一块儿，才是企业效率的来源。也是企业竞争力的主要来源。任何创意、战略和战略执行，必须在这种高效率的基础之上，才能让企业走上快速的发展通道。这不是加班与不加班的问题，而是人性中取胜与落败的问题。公司里，有谁愿意在自己擅长的领域里输给对方吗？在对手可以看得见的情况下。”
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