做饮料这件事，成子在心里已经琢磨了好长时间。
但是他知道，只凭着一个想干，并不能得到李乐的支持。所以，成子又在和肖依依，吴昊商量之后，按照李乐让自己做蔬菜初加工出口生意时候一样，写了个不怎么完善，但已经是自己最大水平体现的swot市场调研报告。
在调研报告里，成子写道，“为什么要做饮料？”
“一是市场规模效应。国内自98年以来,软饮料行业产品销售额从361亿元增长到2001年的496亿元。2000年，瓶装饮料产量554万吨,碳酸饮料420万吨,茶饮料185万吨。随着近几年饮料市场教育的成熟，国内庞大的饮料消费群已经出现，但国内目前人均年饮用饮料量却很低，比如茶饮用量不到1升，脚盆却达到了20—30升，即便人均提高0.1升，乘以13亿，都是一个无比巨大的数字。
“二是利润丰厚。一个不成熟的市场，同时意味着巨大的利润空间，非碳酸类果汁饮料的利润最大，市场零售价2块钱的果汁饮料连包装成本加设备成本只有7分钱，而易拉罐饮料则更低，仅有5分钱，即便加上研发、包装、广告、渠道等一系列的成本，也能足够维持高利润。”
“三是门槛低。饮料行业很难形成技术壁垒，只要有一定的资金，引进生产线就可以进行生产。”
“四是竞争激烈的假象与品类开拓的前景。所谓市场争夺战，其实更像是品类开拓战。因为对于以前认知里面饮料就是汽水的消费者来说，很多品类是不存在的，市场份额从零开始培育。饮料大战是建立品类的大战，是培养消费市场的引导战，对手不是同行，而是消费者。”
“五是绝对领导品牌还没有确立。现阶段同品类产品之间的战役还没有打响，淘汰战还没有全面上演，各品类绝对的强势品牌并没有出现，群雄乱战，就是迅速打开市场的机会。”
当成子把这个“呕心沥血”翻了怎样查字典才写出来的，包含了目标市场，丰禾的优劣势，广告策略，资金投入规模洋洋洒洒好几千字，图文并茂的报告交给李乐之后，就得到两个字，“等等。”
成子有些不甘心，又找机会拉上肖依依和吴昊，找李乐聊了几次，可每次，都会被李乐的问题给打回来。
赛道切入点在哪里？如何应对细分领域？产品如何定位？产品研发如何开展？迅速铺陈市场的时机？营销网络如何打通从主动脉到毛细血管的终端？
于是成子几个人，又把这些问题拿回来，一点点的琢磨着怎么回答，考量，设计还有规划。
终于，当李乐以“我有个朋友”开场的时候，三人就知道，李乐应该，已经找到了一个合适的切入点。
“碳酸，矿泉水，茶饮料，果汁饮料，功能饮料，这是我能预测到的软饮料市场的几波大势，那么从00年到04年，是茶饮料起势的阶段，这时候，介入进去，虽说晚了一点，但只要营销策略做的好，还是有机会。况且，我们的目标并不是要做到市场第一第二的位置，有句老话，叫不怕挣得多，就怕死的早。一群人唱戏，活到最后的才是艺术家。”
李乐靠在椅子上，特没形象的一只脚搭在膝盖上，一手抓着脚腕，晃来晃去。
“饮料行业，唯一能确定的是，这个行业竞争很激烈，但是也很稳定，很难炒上什么概念。吸引消费者的，永远就一个，加多少糖，加多少汽儿，口味如何还有价格。有的只是像毛细血管一样，渗透进村头巷尾街边的小卖部的销售网络、经销资源。哦，你要说概念，健康，品质，水质，功能这些玩意儿，来回变着法的炒作。”
“饮料利润高，只是表相，其实背后是企业在快消品行业下的苦功夫、慢功夫。尤其在咱们这个人情社会，想要将产品放到一家夫妻店的货架上，除了腿脚勤快，还需要一根烟、几句家常、逢年过节的一声恭喜发财这种长达数年甚至十几年的交情往来，需要靠着这些微末的小动作，来一点一点的拿下千千万万的超市、社区、医院和学校，直至拿下数以百万计的终端网点。”
肖依依明白了李乐的意思，点点头道，“水磨工夫。”
“对，这就是一两元的饮料，乃至我们的其他产品，所能呈现出来的最大品牌价值。其实做市场的，都明白，密布货架的产品，事实上是对其他品牌的一种围堵，一道墙，一道护城河。减少竞品上货架的数量，降低竞品曝光度。对食品行业来说，货架上的产品线，就是品牌的生命线。”
成子插话道，“哥，你的意思，我们当初想的那种爆品的策略，不成？”
李乐摇摇头道，“更准确的说，新品牌短期内，许下再高的利润，或者某些推出一时的所谓爆品，大概率仍然敌不过那些深耕市场的品牌所砸出去的人、时间和钱。”
“但是可以迅速的提升知名度和产品形象。不过这些，对我们来说，问题不大，因为有现有的销售网络和丰禾、小蜜蜂品牌依托。外部，我们只需要一个合适的时机，和一点点小小的策略，然后迅速的加入到群王逐鹿的战团中，内部，也就是利用这次大面积审计的时机，重新调整营销线的队伍，然后进行终端网络的进一步深化和开发。”
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