2000年 4月
我与 Berry组成了调研小组，项目启动后的三周时间内，穿梭于广欣通信公司的各个部门。
我们试图摸清各部门的业务流程、所用软件及模块、电脑配置等情况，为后续系统部署筑牢根基。
研发部的核心任务是自主研发电力通信领域的专用设备与配套软件，从信号中继器到远程监控系统，所有核心技术必须掌握在自己手中。
其业务流程从市场部反馈的客户需求出发，先由资深工程师组建专项研发小组，在一周内输出三套技术方案。
方案经部门经理与技术总监双重审批后，进入原型开发阶段——硬件工程师绘制 PCB板图送外部工厂打样，软件工程师同步编写嵌入式程序，两者在实验室完成首次联调需耗时至少一个月。
联调通过后，研发部会组织三次内部测试：高低温环境测试、抗电磁干扰测试、连续运行稳定性测试，每次测试需生成 17页的报告存档。
所有测试达标后，将全套技术资料——包括电路图、源代码、物料清单、装配手册打包移交生产部，同时派两名工程师驻厂指导首批试生产。
然而该部门存在严重的移交断层问题。
我们调研时恰逢“智能光端机”项目移交，生产部反馈装配手册里的元器件标号与实际 PCB板存在 23处不符。
软件工程师写的调试指南满是专业术语，车间技术员根本看不懂。
研发部组长却满不在乎：“让他们自己琢磨，当年我们研发时没人教不也搞成了？”
导致首批 50台设备有 12台因接线错误报废。
然而，更严重的是文档管理问题。
代码注释寥寥无几，项目文档更新滞后，往往实际开发早已偏离最初方案，文档却还是几个月前的版本。
有次我们想查阅某个已上线项目的测试报告，研发助理翻了三个档案柜才找到，且里面的数据与系统后台记录存在多处矛盾。
IT部的主要工作围绕着公司内部系统的维护与管理展开。
各部门提出系统故障报修后，IT部先登记问题，再安排技术员上门检修。
对于新软件的采购，需部门提交申请，IT部审核兼容性后报给采购部。
但 IT部面临的最大问题是系统兼容性差。
财务系统用的是 1995年的老旧版本，与生产部的 MRP系统无法实现数据同步，每次月底核算都需要人工录入大量数据，不仅耗时还容易出错。
我们在调研时发现，光是修复各系统间的数据接口漏洞，IT部每月就要花费近一周时间。
生产部的业务流程从接收销售订单开始，生产计划员根据订单数量制定生产排程，随后将原料需求单提交给采购部。
原料到货后，车间按排程进行生产，每道工序完成后由质检员抽检，合格产品入成品库。
可生产部的生产计划频繁变更，有时上午刚确定的排程，下午就因销售部临时加单而调整，导致车间经常出现原料积压或短缺的情况。
我们在车间调研时，看到堆积如山的半成品。
生产主管无奈地说，上周有批产品因原料不合格返工，光人工成本就多花了三万。
财务部是我们调研中遇到的最大难题，而这一切的阻力都来自于财务经理王秋菊。
她四十多岁，身材微胖，总是穿着一身深色西装套裙，头发梳得一丝不苟，脸上常年带着一副金丝边眼镜，镜片后的眼神锐利得像能穿透人心。
我们第一次去财务部时，王秋菊正坐在办公桌后核对报表。
听到我们的来意，她慢慢抬起头，双手交叉放在胸前，身体向后靠在椅背上，嘴角勾起一抹冷笑：“我们财务部的业务流程可是公司的核心机密，哪能随便对外人透露。”
我连忙解释：“王经理，我们调研是为了后续系统部署更契合公司实际，不会泄露任何信息。”
她猛地从椅子上站起来，双手撑在办公桌上，身体前倾，语气带着不容置疑的强硬：“我说不行就不行！每个月的资金审批流程、成本核算方法、报销审核标准，哪一样不是商业机密？你们要是泄露出去，谁来担这个责？”
说着，她拿起桌上的一份报销单，揉成一团扔在我们面前的地上：“看看，这就是我们的工作，每一笔账都得精打细算，你们这些外来的毛头小子懂什么！”
Berry弯腰捡起纸团，试图再说些什么，王秋菊却猛地一拍桌子，吓得桌上的笔筒都跳了起来：“出去！别在这儿耽误我工作！”
之后的几天，我们几次想找财务部的员工了解情况，都被王秋菊厉声喝止。
有次我们趁她去开会，拉住一个出纳询问报销流程，刚聊了两句，就被返回办公室的王秋菊撞见。
她一把将出纳拉到身后，双手叉腰，眼睛瞪得溜圆：“谁让你多嘴的？这份工作不想要了？”
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