“你这红星厂，一年时间从濒临倒闭做到九十亿订单，成了咱们系统的一面旗帜，大家都想听听，你是怎么做到的？有什么心得和见解和大家交流交流。”
所有人的目光再次聚焦到林默身上。
这个问题，他们憋了很久了。
同样的军工背景，同样的转型压力，为什么红星厂能成功，他们却举步维艰？
差距太大。
简直一个天上一个地下，压根不能比。
林默喝了口茶，放下茶杯，没有直接回答，而是反问：“各位前辈，在转型民品时，你们首先想到的是什么产品？”
会议室里一阵交头接耳。
王志强先说：“我们厂想过做摩托车发动机，航空发动机的精密铸造，热处理技术，做摩托车发动机绰绰有余。”
刘振华说：“成飞想过做民用铝合金型材，还有汽车模具。”
李建国说：“昌河尝试过做农用机械，小型拖拉机。”
赵铁军说：“我们做游艇，豪华游艇。”
林默听完，点点头：“各位的思路其实是对的，利用军工的技术优势，做民用产品，但是问题出在哪里呢？”
他站起身，走到白板前，拿起笔。
“我总结了一下，红星厂的成功，或者说军转民的成功，需要五个关键要素。”
他在白板上写下：
第一，市场导向，而非技术导向
第二，成本控制，而非性能极致
第三，快速迭代，而非一劳永逸
第四，品牌建设，而非代工贴牌
第五，体系支撑，而非单点突破
写完后，他转身：“先说第一点，市场导向，各位刚才说的产品：摩托车发动机，铝合金型材，农用机械，游艇……技术上有优势吗？”
“这个答案是肯定的，技术上有绝对的优势，但是话说回来，市场需要吗？”
他看向王志强：“王厂长，您说做摩托车发动机。”
“那我问您，1980年全国摩托车产量多少？主要品牌有哪些？价格区间是多少？消费者的痛点是什么？”
王志强愣住了，他只知道技术可行，但市场数据……真没仔细研究过。”
“我来告诉您。”林默说，“1980年全国摩托车产量约5万辆，主要品牌是上海幸福，济南轻骑，价格在800-1500元。”
“消费者的痛点是什么？不是动力不够，是油耗高，故障多，维修难。”
“如果您用航空发动机的技术去做摩托车发动机，精度是高了，寿命是长了，但成本呢？”
“一台摩托车发动机，民用厂的成本是200元，您能做到多少？”
“300？400？那整车价格就要贵30%-50%，消费者会买单吗？”
王志强沉默了。
林默继续：“第二点，成本控制，军工产品追求性能极致，可以不计成本。”
“但民品不一样，价格是生命线。红星随身听为什么能打败索尼？一方面是性能绝对的超过，还有一方面就是价格，价格只有它的一半。”
“我们怎么控制成本？首先是规模化生产，一条生产线月产20万台，生产的越多成本越低，接着是供应链优化，85%的零部件国产化，还有工艺创新，用注塑替代金属加工，用集成电路替代分立元件……每一分钱都精打细算。”
他看向刘振华：“刘总工，成飞的铝合金型材，如果做民用门窗，性能当然好。”
“但价格呢？比普通铝材贵三倍，老百姓会买吗？建筑公司会指定用吗？”
刘振华苦笑：“确实……我们核算过成本，根本没有竞争力。”
“第三点，快速迭代。”
林默说，“军工产品一个型号用十几年，但民品呢？”
“随身听，索尼一年出一个新款，电视机，松下每半年升级一次。你不迭代，就被淘汰。”
“红星随身听，从研发第一代到现在，已经迭代了二次，增加收音功能，增加录音功能，减小体积重量。”
“每次迭代都根据用户反馈，解决痛点，我们的研发团队，三分之一的人在研究下一代产品，三分之一的人在改进现有产品，只有三分之一的人在维持生产。”
“第四点，品牌建设。”林默加重语气。“很多军工企业转型，喜欢做代工，做贴牌。”
“为什么？省事，不用管销售，不用打品牌。”
“但利润呢？一台电视机，我们贴牌给外国公司，出厂价300元；他们贴上自己的牌子，卖600元。一半的利润被拿走了。”
“红星厂从一开始就坚持做自主品牌。红星这两个字，现在在国际上已经有一定知名度。”
“为什么？因为我们敢投入，参加国际展会，打广告，做售后服务，建立渠道，品牌是无形资产，但也是最值钱的资产。”
“第五点，体系支撑。”林默最后说，“这不是一个产品的问题，是整个企业体系的转型。”
“研发体系要从完成任务转向满足需求，生产体系要从小批量多品种转向大规模标准化。”
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